由宏達電的難題再看公司文化: Quietly Brilliant, Loudly Collapse

這幾天有關宏達電HTC的新聞不斷，剛好碰到“老人與蘋果”的文章低潮期，無暇發文，底下純是也是某執行長下屬的老人對宏達電的感概。由外部排山倒海的責難一波波而來，宏達電執行長周永明只好對內部全部員工發出電子郵件，“我們將再起
”，以示宏達電全面改革和東山再起的決心。根據各方新聞，周永明首先需要員工：“克服官僚主義”，改進內部溝通：周永明要員工“不要讓流程、規則和標準影響我們的重要目標。當然，我們必須遵循一定的規則和標準，但不要讓小細節影響大目標。請再次確認，我們有重要的目標。”也有批判的人提出宏達電早就發現問題，也開會無數次，但就是沒決議。但根據遠見雜誌，事實上周永明早期就訂出宏達電的開會守則：“開會時請確定你的意見有價值後來”！
看來老人先前所題的理論：“由開會就可知道一個公司的文化”，是正確的。請見“Google老闆訂立開會原則”和“微軟的開會文化”，由微軟的開會問題就可略知公司的問題，由Google老闆的改進提案就可知道他知道公司的問題和向蘋果看起的趨勢。蘋果的開會方式就是“廚房餐桌”會議！見“蘋果和三星世紀大官司透漏出蘋果19個不可說的故事和秘密”。
老人已開過百次的公司會議，深知目前個各大公司開會是這個樣子：
會議前方有一個螢幕等著放PowerPoint作的簡報，會議長方形，螢幕正前方坐的是執行長，其他人分坐會議桌兩旁。會議桌上有簽到名單。主報者在前方報告他“精心”製作的簡報。與會者手頭都拿著筆記本等著記載報告幻燈片中的數據，和執行長的指示。每個人的筆記說不定都密密麻麻紅紅綠綠地記載著片段的所謂重點。報告中，執行長常常打斷或糾正報告者的報告，以顯示他的權威性。
a. 報告後，執行長要與會者提出心得或是意見。但事實上，執行長他心中已有決議！與會者提出的意見或是心得都只是用來掩飾公司是不是開放的事實！
b. 如果一但執行長自己也沒主意，開會最後將都沒決議，或是決議請外部顧問來解決，或是決議做一個調查問卷來做決策！
c. 如果執行長沒來開會，或是開會決議仍需上級同意，那麼即使開會有決議也等於沒有決議，或是決議幾個方針請示上級裁定選擇。

“廚房餐桌”會議分式應該是這樣子：
a. 有明確主題，常常只有一個，頂多少數兩三個。
b. 有主導者但他卻不是權威決議者。
c. 開會者都是直接(非間接或上屬)和議題有相關者。開會者事前都知道要開什麼會，也已知道問題在那裡。開會者不會超過15人。開會者如還需帶秘書開會，那這個人就不夠格開會！
d. 開會不須有放燈機放Slide，但可能有黑板。
e. 每人都要發表他的解決方案和意見，和思考其他人意見的可能問題。
f. 開會要有決議，若無法取得共識，要決議下次開會時間，回去思考問題。
g. 同樣議題，多次開會仍無法決議，要進一步思考此次問題方向，是否不成議題。

1956年出生於緬甸的周永明，以華僑身份來台求學，畢業於以前的海洋學院電子系。他以發言不多，不講空話，但開口就有殺傷力聞名於業界。花了整整六年來改造宏達電的周永明，在2011年開始享有無數的尊重！沒想到2011年後半年開始豬羊變色，明日的鳳凰成為今日的落水狗。靜靜的輝煌quietly brilliant，變為大聲崩潰 cloudy collapse！宏達電不應如此，但願他仍能領導宏達電東山再起，打敗邪惡帝國韓國三星。說不定，打造公司，由開會開始！

老人過去兩年以來就陸續發表相關宏達電失敗原因的幽默文章：“宏達電 HTC 手機取名傷了市場？讓 Hero 失去了 Magic，內心沒有 Desire，以至於不再 Incredible，當然 Wildfire 野火焚身！”、“為何三星會打敗宏達電？因為三星仿拷蘋果更徹底！”、“宏達電HTC的瓶頸：聚焦”、“簡化和聚焦：宏碁也來學，宏達電HTC就是不會”、“宏達電的床頭交易：當太太向先生買東西時”、“宏達電htc的五大難題：昂貴的Dr. Dre救的了麼？”、等。